สร้างแผนธุรกิจ เพื่อปฏิรูปอุตสาหกรรมสู่ระบบดิจิทัล
โดย แอนโทนี่ ลอย รองประธาน
ฝ่ายที่ปรึกษาด้านดิจิทัลทรานส์ฟอร์เมชั่นสำหรับอุตสาหกรรม ชไนเดอร์ อิเล็คทริค
ปัจจุบันแนวโน้มต่างๆ ในภาคอุตสาหกรรมการผลิตยังคงเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง อย่างเรื่องการย้ายฐานการผลิตกลับประเทศ (reshoring)เพื่อสร้างความแข็งแกร่งให้กับซัพพลายเชน การเติบโตของ AI และเทคโนโลยีสีเขียวใหม่ๆ ที่เกิดขึ้นนอกจากนี้ยังต้องเผชิญกับวิกฤตด้านพลังงานกันอยู่เรื่อยๆ รวมถึงแรงกดดันในการดำเนินงานเพื่อสร้างความยั่งยืนมากขึ้นทำให้ผู้ผลิตไม่สามารถเลื่อนแผนงานในการสร้างความยั่งยืนได้อีกต่อไป อาทิ การปรับปรุงประสิทธิภาพด้านพลังงาน รวมถึงการนำเทคโนโลยีใหม่ๆ มาใช้และการลงทุนในแหล่งพลังงานทดแทน แนวโน้มและการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของตลาดเหล่านี้ ทำให้ช่องว่างทางดิจิทัลขยายกว้างขึ้นส่งผลให้การทรานส์ฟอร์มสู่ดิจิทัลในภาคอุตสาหกรรมกลายเป็นเรื่องสำคัญยิ่งสำหรับธุรกิจ บริษัทที่เคยลงทุนในการปฏิรูปสู่ดิจิทัลมาก่อนสามารถบริหารจัดการการทำงานจากระยะไกลได้ดีกว่า ในขณะที่บริษัทอื่นๆ ต่างกำลังเร่งปรับสู่ดิจิทัลเพื่อตามให้ทันทำให้การทรานส์ฟอร์มสู่ดิจิทัลกลายเป็นสิ่งสำคัญมากขึ้นสำหรับธุรกิจ เพราะ “องค์กรเหล่านี้กำลังหาโซลูชั่นที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลมาใช้รวมถึงปรับปรุงประสิทธิภาพการดำเนินงานและผลการดำเนินธุรกิจ แม้การเข้าถึงข้อมูลจะเป็นเรื่องสำคัญมาโดยตลอดแต่ปริมาณและความซับซ้อนในการดำเนินงานเพิ่มขึ้น ไม่ว่าจะเป็นโรงงานที่กระจายอยู่ในหลายพื้นที่และมีอุตสาหกรรมหลายประเภท”วิจัยโดย OMDIA และ ชไนเดอร์ อิเล็คทริค
อุปสรรคในการทรานส์ฟอร์ม
แม้การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลที่ประสบความสำเร็จ จะช่วยเพิ่มผลลัพธ์ทางธุรกิจ ให้ประสิทธิภาพด้านการใช้ทรัพยากร และให้คุณภาพที่ดีขึ้นก็ตาม
แต่ยังมีอุปสรรคที่ขั
ดขวางความก้าวหน้าก่อนจะได้มาซึ่
งผลลัพธ์เหล่านี้ ในหลายประเด็นด้วยกัน
- ความเข้าใจในเทคโนโลยี
- ต้นทุน ทั้งในส่วนของตัวเทคโนโลยีเองและการนำไปใช้งาน
- การเลือกพันธมิตรจากภายนอกที่มีความเชี่ยวชาญ
- การได้รับการยอมรับและสนับสนุนจากทั้งองค์กร
เข้าใจถึงลำดับความสำคัญทางธุรกิจ
ทุกอย่างเริ่มต้นด้วยแผนงาน ในการพัฒนากลยุทธ์การทรานส์ฟอร์
มสู่ดิจิทัล ผู้ใช้งานควรต้องระบุให้ได้ว่
าโครงการนั้นนำด้วยอะไร การดำเนินงานหรือเทคโนโลยี จากนั้นค่อยมองหาพันธมิตรที่
เหมาะสมและพัฒนาแผนการดำเนินงานที่ชั
ดเจนว่าตัวเอง (หรือระบบนิเวศของพันธมิตร) จะสามารถตอบสนองความต้
องการทางธุรกิจของผู้ผลิตด้
วยโซลูชั่นเทคโนโลยีอย่างไรผู้นำต้องกำหนดความต้องการที่
เร่งด่วนที่สุดขององค์กรและมุ่
งเน้นที่การแก้ไขปัญหาทางธุรกิ
จให้ตรงจุดก่อนเป็นอันดับแรกก่อนที่จะพิจารณาเทคโนโลยีที่
เหมาะสมจากนั้นจึงเริ่มเก็
บรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมู
ลจากกระบวนการแยกแต่ละส่วนเพื่อสร้างความยืดหยุ่น สร้างผลผลิตที่ดี และลดการปล่อยมลพิษ
สร้างทีมเพื่อเป็นผู้นำและดูแลการทรานส์ฟอร์ม
ในโลกแบบไฮบริดทุกวันนี้ แต่ละแผนกในองค์กรมักไม่ค่อยเข้
าใจความท้าทายของแผนกอื่นๆ
การทรานส์ฟอร์มสู่ดิจิทัลในภาคอุตสาหกรรมที่
ประสบความสำเร็จนั้นต้องอาศั
ยความร่วมมือระหว่างแผนก (เช่น แผนก IT, แผนกปฏิบัติการ,ผู้บริหารระดับสูง, และฝ่ายทรัพยากรบุคคล) การสื่อสารที่ชัดเจน การฝึกอบรมและการให้การสนับสนุน
มีความสำคัญอย่างยิ่งในการเสริมสร้างทักษะที่จำเป็นให้แก่พนักงานและต้องเชื่อมั่นในเทคโนโลยีใหม่ๆ
‘คน’ สำคัญกว่าเทคโนโลยี ซึ่งทีมงานต้องมีความเชื่อมั่นและมุ่งมั่นในการใช้โซลูชั่นดิจิทัล แม้ว่าผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI) ในช่วงแรกอาจจะยังไม่สูงนัก แต่เมื่อเวลาผ่านไป และมีประสบการณ์มากขึ้น การทรานส์ฟอร์มจะมีประสิทธิภาพและสร้างนวัตกรรมได้มากขึ้นส่งผลให้ได้รับผลตอบแทนที่เร็วขึ้น
ปัจจัยความสำเร็จที่เหนือกว่า ROI
โครงการทรานส์ฟอร์มสู่ดิจิทัลหลายโครงการอาจเกิดขึ้นพร้อมกันในช่วงเวลาใดก็ได้ คุณสามารถติดตาม จัดการ และสื่อสารผลลัพธ์ของแต่ละโครงการได้อย่างชัดเจน โดยให้ความสำคัญกับตัวชี้วัดด้านการปฏิบัติงานสองหรือสามประการ เช่น จำนวนสินทรัพย์ที่เชื่อมต่อกัน หรือจำนวนผู้ที่ผู้ใช้งานสม่ำเสมอตัวชี้วัดทางการเงินก็มีความสำคัญ แต่ต้องพิจารณาผลกระทบเชิงคุณภาพด้วยเช่นกัน โครงการต่างๆสามารถส่งผลกระทบต่อความยั่งยืน ความยืดหยุ่นและความปลอดภัยทางไซเบอร์ของคุณ ในรูปแบบต่างๆ ดังต่อไปนี้
- เพิ่มความสามารถในการมองเห็นที่มากขึ้น
- ต้นทุนด้านไอที
- ระบบเทคโนโลยีสารสนเทศที่ไม่ได้รับการอนุมัติจากองค์กร
- การบริหารจัดการระบบเดิม
- การยกระดับทักษะของพนักงาน (เพื่อดึงดูดบุคลากรใหม่)
ตัวชี้วัดที่ชัดเจนและเรียบง่าย จะช่วยให้องค์กรของคุณติดตามต้นทุนและข้อมูลต่างๆ เพื่อให้เข้าใจความก้าวหน้าของงานได้อย่างเต็มที่
พิจารณาทิศทางและการสนับสนุนจากภายนอก
โครงการดิจิทัลทรานส์ฟอร์เมชั่นสำหรับอุตสาหกรรมที่
ประสบความสำเร็จมักเน้นการปรั
บปรุงประสิทธิภาพทีละน้อยและมอบผลประโยชน์ที่ต่อยอดห่
วงโซ่คุณค่าโดยรวม ผู้นำควรหลีกเลี่ยงการปรับปรุ
งง่ายๆ เพียงเพื่อผลตอบแทนจากการลงทุน (ROI)หรือการยึดติดกับกรอบเวลาที่เข้
มงวดเกินไป แนะนำให้ใช้แนวทางแบบ ‘แพลตฟอร์ม’ ซึ่งเริ่มจากขนาดเล็กและขยายเพิ่
มเติมได้พร้อมกับการทำซ้ำอย่างต่อเนื่อง ให้การสนับสนุน และให้ความยืดหยุ่น แม้ว่าบริษัทจะเข้าใจการดำเนิ
นงานในองค์กรแต่บ่อยครั้งขาดมุ
มมองจากภายนอกในเรื่องของศั
กยภาพ การสร้างแผนธุรกิจต้องมี
การแลกเปลี่ยนระหว่างหน่
วยงานภายในองค์กรและความร่วมมือกับผู้จำหน่าย การเปรียบเทียบกับผลการดำเนิ
นงานในอดีตและมาตรฐานอุ
ตสาหกรรมเป็นหนึ่งในขั้นตอนของการเดินทางสู่การเปลี่
ยนแปลง ที่ปรึกษาสามารถให้
มาตรฐานและโมเดลการปฏิบัติงานที่
มีประโยชน์ซึ่งช่วยเปลี่ยนความก้าวหน้า ให้กลายเป็นการประหยัดเงินได้
